Fredy da Silva Gonçalves Bento, empresário conhecido como Fredy Restrito, começou vendendo roupas sozinho, no quarto de casa, e hoje está à frente da Litoral Mobilidade, operação com mais de 40 colaboradores. Entre um ponto e outro existe uma transição pela qual todo empreendedor passa e que muitos não conseguem completar: deixar de ser quem faz tudo para ser quem organiza o trabalho dos outros.
O problema raramente aparece como crise súbita. Ele surge aos poucos, em decisões que se acumulam na mesa do dono, em funcionários que não sabem exatamente o que se espera deles e em equipes que crescem mais rápido do que a gestão. Alguns erros se repetem com tanta frequência que vale examiná-los de perto.
O fundador que nunca sai do balcão
No início, o dono vende, compra, atende, cobra e resolve. É assim que pequenos negócios sobrevivem. O erro começa quando esse modelo continua depois que a empresa ganhou porte, porque cada decisão passa a depender de uma única pessoa.
O efeito é previsível: filas de aprovação, funcionários que esperam em vez de agir e um fundador sem tempo para pensar no futuro do negócio. Na trajetória de Fredy da Silva Gonçalves Bento, a passagem do comércio de roupas para gastronomia, eventos e mobilidade elétrica ilustra esse ponto: atuar em setores tão diferentes pressupõe delegar parte do que antes era feito diretamente pelo fundador.
Promover o melhor vendedor a gerente
É uma escolha intuitiva e, muitas vezes, equivocada. Vender bem e liderar uma equipe são habilidades diferentes. O melhor vendedor domina o atendimento, mas pode não saber distribuir tarefas, dar retorno a colegas ou lidar com conflitos.
Quando a promoção acontece sem preparo, a empresa perde duas vezes: deixa de contar com seu principal vendedor e ganha um gestor inseguro. A equipe percebe a diferença rapidamente, e a rotatividade costuma subir justamente no setor que mais vendia. A alternativa é tratar liderança como competência a ser desenvolvida, com treinamento, acompanhamento e critérios claros, e não como prêmio por desempenho comercial.
Contratar às pressas no pico
Negócios sazonais conhecem bem esse cenário. No litoral paulista, a alta temporada pressiona comércio, serviços e eventos ao mesmo tempo, e a contratação acaba sendo feita no limite do prazo.
O risco está na integração. Um funcionário que começa sem treinamento aprende com os erros diante do cliente. Em setores técnicos, como a assistência de veículos elétricos, a falha é ainda mais cara, porque diagnóstico errado gera retrabalho, peça trocada sem necessidade e cliente insatisfeito. Planejar contratações antes do pico custa menos do que corrigir as consequências depois.
A função que só existe na cabeça de alguém
Fredy da Silva Gonçalves Bento menciona que, em muitas empresas, ninguém sabe ao certo como determinada tarefa é feita, exceto a pessoa que a executa. Quando ela sai de férias ou deixa a empresa, o conhecimento vai junto.
Documentar processos parece burocracia até o dia em que se torna indispensável. Manuais de atendimento, rotinas de estoque e procedimentos de pós-venda permitem treinar novos colaboradores com rapidez e manter o padrão. É também a base de qualquer modelo de franquia, já que só se replica em outra cidade o que está descrito de forma que outra equipe consiga seguir.
Emprego como resultado de gestão
A geração de empregos costuma ser lembrada como consequência natural do crescimento de uma empresa. Ela depende, no entanto, de algo menos visível: estrutura para que novas pessoas consigam trabalhar bem, aprender e permanecer.
Para Fredy da Silva Gonçalves Bento, essa equação ganha peso no plano de expansão nacional da Litoral Mobilidade, que pretende levar a outras regiões um modelo nascido na Baixada Santista. Uma trajetória iniciada por uma única pessoa vendendo roupas mostra que empresas grandes podem, sim, nascer de começos pequenos, desde que o fundador aprenda, no caminho, a construir equipes capazes de crescer junto com o negócio.
